IL CARRETTO DELLE MELE NUCLEARIZZATO
Di Ron Edwards
19/05/1999

Questo saggio è stato scritto nel tardo 1998 ed è qui incluso solo per riferimento. Alcuni concetti non sono più validi e altri stanno venendo incorporati in un saggio più ampio e comprensivo

C’era una volta un gioco di ruolo. Era un libro elegante, con la copertina lucida, cartonata o rigida, in vendita da Valden’s e da Kroch’s & Brentano’s, così come all’Emporio del Gioco di Ruolo di Eddie lo Strambo in fondo alla strada. Non era solo un libro, nossignore, era “supportato” da un fiotto continuo di supplementi che dettagliavano regole e ambientazione, e non se ne vedeva la fine. I clienti comparivano, con i loro stipendi da classe media in mano, per comprare ai loro ragazzi la Terza Edizione per Natale. L’editore era un cucciolo felice, dato che il suo gioco era stato approvato da distributori precisi e prudenti, la cui parola era oro per i dettaglianti da costa a costa. Era un Editore di Libri a tutti gli effetti. Prima o poi sarebbero certamente arrivati contratti cinematografici e per dei giocattoli. Era il Nirvana. Era il Santo Graal. Era un carretto da venditore di mele strabordante di brillanti Granny Smith. Era l’Antico Mito dei giochi di ruolo.

In realtà questo mito non è altro che una maledizione e una piaga. Ogni compagnia che l’ha inseguito è fallita, oppure i suoi giochi di ruolo sono stati finanziati da qualche altro prodotto. Qualcuno vuole affermare che l’attuale  “Dominatore dell’Industria”, qualunque compagnia esso sia, ne sia immune? Che c’è una qualche speranza di successo al di là di cavalcare la tigre per più di pochi attimi? In venticinque anni solo due giochi di ruolo sono riusciti ad agganciarsi ad un’effimera moda giovanile: AD&D nei tardi anni ’70 e Vampiri nei primi ’90. Moda finita? Gioco finito. Specialmente ora che sappiamo che il “regno sull’industria” della TSR negli anni ottanta era un completo miraggio. 
A tutti gli altri chiedo: è un qualunque gioco di ruolo mai riuscito a ripagare, attraverso vendite e profitti, la proprio produzione e pubblicità per più di un anno?

Come influisce tutto ciò e sulla situazione dei clienti? Nel caso non abbiate comprato ultimamente un gioco di ruolo, ecco come si presenta la cosa. Prima di tutto, il gioco potrebbe anche non esistere. “Da un momento all’altro”, dice il distributore, e “Da un momento all’altro” fa eco il rivenditore al cliente che sta scrutando un annuncio vecchio di tre mesi. O, se esiste, è in uno scatolone da qualche parte, come il retro del negozio o nel deposito del proprietario; nel magazzino del distributore, magari uno dei magazzini che ha appena acquistato e non ha un’idea precisa di quello che contiene; nella cantina dell’ex-moglie del produttore; a casa del game designer; nella cantina della mamma del game designer.

La cosa ancor più ridicola è che nessuna di queste diverse categorie è interconnessa, o ha alcunché  a che vedere col fatto che il gioco sia considerato o meno “in stampa”. Potrebbe essere sul catalogo senza che nessuno sappia dove effettivamente il gioco sia. Potrebbe non essere sul catalogo mentre ci sono scatoloni di cui nessuno sa nulla che attendono solo gli ordini. La grande maggioranza dei commercianti vuole movimentare tutte quelle copie di quel gioco che (il distributore prometteva) essere così caliente, e non verranno a spaccarsi la schiena per aiutarti a cercare un supplemento di Shattered Dreams o una copia di TFT: Wizard. Quello che troverai sugli scaffali saranno un miliardo di carte, rimasugli della GW, roba della TSR ormai fuori produzione, supplementi della White Wolf, fiction malamente travestita da materiale d’ispirazione, diversi disorganizzati supplementi per chissà cosa e un qualche nuovo gioco che il proprietario del negozio ha ordinato usando il fondo cassa.

La comunicazione fra i livelli dell’industria è, fondamentalmente, un disastro. Per anni le persone sono state terrorizzate al pensiero di approcciare i distributori con meno di sei titoli di supplementi, quindi mentivano (o “cambiavano piani” in fretta, scusate). I distributori litigavano per catturare l’attenzione dei negozianti, quindi mentivano (o “ancora una settimana o due”, scusate). I negozianti si allontanavano, indietreggiando, dalla confusione e ordinavano la roba che l’anno prima aveva venduto, e che due anni dopo non l’avrebbe più fatto..

Cosa era successo a quell’adorabile Mito? Perché il carretto delle mele è un mucchietto di vetro fuso al centro del punto d’impatto della detonazione? La risposta è chiara, per gli editori dei giochi: sono i distributori (mentono), sono i GCC (rubano clienti), no, sono i commercianti (non ci aiutano a vendere la nostra roba), no, sono i clienti (come possono essere tanto stupidi da non amare la nostra roba?). Be’, sapete cosa c’è? La colpa è in primo luogo di quello stupido Mito.

I GdR commerciali sono posseduti da una relazione complessa tra gli autori, gli editori e terze parti; il grosso del loro sforzo produttivo è speso in pubblicità (es: riviste) e nell’apparire più grandi (presenza alle convention). Dipendono dall’approvazione dei distributori e dei commercianti, che a sua volta si basa sulla capacità di ottenere grandi vendite in un periodo di tempo limitato. Spesso diventano una frazione minoritaria di uno sforzo di mercato su larga scala che comprende una grande diversità di prodotti. Se credi nel Mito, sii concreto nel dire cosa stai vendendo! Non è un gioco, è un libro collegato ad un vasto assortimento di altra roba. Quando quell’altra roba non va più di moda, il libro viene ignorato. E per come stanno le cose il GDR stesso arriva molto dopo magliette, bigiotteria e tazze.

Per vedere l’altro lato della medaglia, guardiamo, diciamo, a Sorcerer. Sorcerer è un gioco di ruolo indipendente. Ciò significa che è posseduto, pubblicizzato, distribuito e così via da me, il suo designer. Nessuno che non sia io o i tipi delle carte di credito su internet prendono un soldo per la sua pubblicazione e nessuno lo compra, a meno che non lo voglia davvero. Non c’è il gioco di carte correlato, la serie di romanzi, il gioco da tavolo o le miniature. La pubblicità è limitata a recensioni, scambio di informazioni su internet e l’occasionale volantino alle convention. Lo acquisti in un solo posto, senza il ricarico tra produttore e consumatore. Non è il solo! Altri includono Puppetland, Ghost Light, Shadowside, Outlaws of the Water Margin e molti altri.

I GdR Indie sono generalmente stati ignorati dai media del gioco, in particolar modo dalle cosiddette riviste di GdR indipendenti. Ad ogni modo io affermo che i GdR indipendenti sono il nocciolo della questione: la “roba che scotta” del gioco di ruolo, per usare una frase della mia giovinezza. Solo pochi di essi sono arrivati alla stampa commerciale (Over the Edge, Prince Valiant, Extreme Vengance, FUDGE, Zero), e anche meno sono riusciti a rimanervi. Perché i giochi indie sono stati largamente ignorati, perché gli è così difficile arrivare ai negozi? Schiettamente, perché le priorità di coloro che vendono giochi di ruolo sono praticamente del tutto opposte a quelle di coloro che effettivamente li giocano. Per la maggior parte dei prodotti questo non succede – i calzini sono venduti da gente che li indossa, e i calzini che non sono indossabili tendono a non vendere molto bene, perciò chi li vende tende a vendere calzini indossabili. (Lasciamo perdere la distinzione tra i calzini buoni per essere visti e i calzini buoni per essere usati). Per il gioco di ruolo, comunque, l’interesse primario del commerciante è vendere tonnellate e tonnellate di volumi. Se questa visione vi sembra paranoica, considerate il commerciante che dice ai suoi commessi di smettere di lodare Extreme Vengance (prezzo di vendita 10$, profitto ~ 7$) ai clienti piuttosto che un gioco (non diciamo il nome per proteggere i colpevoli) cartonato altamente pubblicizzato (30$, $20+ di profitto). Non importa che EV sia un gioco innovativo e divertente – il commerciante ne ha ordinato una copia coi soldi che gli avanzavano e non è semplicemente interessato a sostenerlo come prodotto.

Quindi alle persone che vogliono davvero scrivere GdR per persone che vogliono davvero giocarli, io suggerisco di lasciar perdere il sogno. Smettete di cercare di essere pezzi grossi dell’editoria per la magnifica classe media, e ricordate che cosa è il gioco di ruolo, chi vuole praticarlo, e come si possa soddisfare le richieste del consumatore vero e proprio. 1) Il gioco di ruolo non è un’attività mainstream, non è un calzino e non è collezionabile. Non possiamo aspettarci una domanda in espansione. 2) Sembra comunque esserci davvero ogni anno un brillante gruppetto di adolescenti a cui piacerebbe provare il gioco di ruolo, così come una piccola ma leale base di adulti che mantiene l’abitudine. In conclusione: questi specifici clienti dovrebbero essere in grado di trovare e comprare GdR senza tediose procedure di richiesta che richiedono una qualche informazione dall’interno.

Per intraprendere questa strada, la gente deve rivedere l’intera scala del loro concetto su che cos’è il marketing del GdR. Ok, ecco il Nuovo Mito, se vuoi:

1.   Taglia lo sforzo produttivo (ooh! L’orrore, l’orrore!), enfatizzando il buon design piuttosto che il design sbrilluccicoso. Includi belle immagini, ma non troppe, in bianco e nero, e stai lontano dalla carta costosa e da quelle copertine lucide. Punta alle graffette.
2.   Fregatene dei supplementi (oh mio Dio!). Assicurati che il gioco sia leggibile, giocabile, gradevole, e che ciascuna copia venduta equivalga a profitto per te. E (rassegnati!) abbassa le tirature.
3.   Gestisci il tuo proprio sistema di ordinazioni, e sii sicuro di poter soddisfare ogni esigenza con un servizio veloce e efficiente. Internet sembra essere la strada giusta, nella misura in cui nessuno debba impiegare uomini al telefono o lasciare dette bugie sull’essere “fuori sede”.
4.   Minimizza la pubblicità cartacea e le apparizioni alle convention, due grandi sifoni di denaro rivolti soprattutto a impressionare i distributori, piuttosto che a vendere il prodotto. Fai pubblicità come un uragano sulla Rete, dallo scambio di link ai siti amatoriali all’incontrarsi sulle chat o su usenet con un gruppo di partner. Crea una buona pagina web e tienila aggiornata.
5.   Realizza che probabilmente non farai molti soldi. Se vuoi fare molti soldi prega di essere fortunato nella lotteria delle mode giovanili o di trovare qualcos’altro da vendere.

Il nuovo mito non ti piace? Come autore di GdR puoi adottarlo o rimanere con quello vecchio, la scelta è tua. Ma io sostengo che dobbiamo raggiungere il mercato noi stessi, e che il mercato è piccolo e altamente specializzato. Diventare ricchi facendo ciò non succederà probabilmente mai. Sostengo anche che questo carretto delle mele non è un sogno o un Mito: esiste già! I giochi stanno venendo scritti, stanno venendo acquistati, e stanno venendo giocati. Paul Mason di Imazine centra il punto: i GdR stanno intraprendendo un Rinascimento punk/rock, ignorando impudentemente l’approvazione degli uomini coi soldi, i loro agenti e i loro anelli al mignolo.

Come nota finale: io sono un consumatore tanto quanto un designer di GdR, di fatto sono più il primo che il secondo. Anche come consumatori ciascuno di noi affronta una decisione personale: sei il praticante di un’attività artistica o il consumatore di un prodotto spinto dalla sulla pubblicità? Ti invito con forza a considerare il tuo ruolo nell’economia del gioco di ruolo, e considerare se uno scaffale di supplementi e di cosiddetto materiale d’ispirazione davvero soddisfa i tuoi bisogni, rispetto a pochi agili manuali di giochi con premesse e idee nel sistema di gioco davvero esplosive

Ron Edwards è un professore di biologia che ha posseduto quella piccola scatola bianca di D&D davvero tanto tempo fa. È l’autore di Sorcerer e del suo supplemento Sorcerer and Sword, di cui è ridicolmente orgoglioso. Dà credito a Over the Edge per essere arrivato e avergli ricordato quali fossero le priorità del gioco di ruolo.

L'AGONIA DELLA TSR
"Nell'inverno del 1997 mi recai a Lake Geneva, Winconsin, in una missione segreta. Verso fine anno le voci dell'imminente bancarotta della TSR avevano creato l'opportunità di una scommessa coraggiosa, quella che l'azienda avrebbe potuto essere salvata da un'infusione di capitali o dall'acquisizione da parte di una ditta più grande. Dopo una frettolosa serie di telefonate e riunioni strategiche fino a tarda notte, mi trovai nella neve di fronte al numero 210 di Sheridan Springs Road, a fissare un edificio con un'insegna che diceva TSR Incorporated' Dentro l'edificio trovai un'azienda morta. Nei corridoi che avevano prodotto la base delle mie fantasie infantili, avevano scatenato la mia immaginazione e si erano connesse inestricabilmente al mio senso della persona trovai echi, scrivanie vuote e la terribile atmosfera della mancanza di scopo. 89 La storia della vita di un albero può essere letta dall'attento esame degli anelli del suo tronco.

La storia della vita di un'azienda può essere letta da un'attenta analisi dei suoi documenti finanziari e dalle minute aziendali. Mi venne concesso un accesso senza precedenti a questi documenti. Lessi la contabilità aziendale TSR dalla prima pagina scritta di fretta da Gary Gygax fino alle ultime note mostrate a un avvocato priovo di collegamenti al nostro settore. Potei seguire l'ascesa meteorica di D&D come un'impresa, il tremendo fallimento nel controllo dei costi che alla fine permise a un assoluto straniero di prendere il controllo dell'azienda dai suoi creatori, il lento e stabile progresso nel ricostruire la solidità finanziaria dell'azienda e l'improvviso e drammatico fallimento di quel modello aziendale. Lessi le entusiastiche richieste di copyright per i libri che popolarono le mie estati: 'Player's Handbook', 'Fiend Folio', 'Oriental Adventures'. Lessi il contratto tra la TSR e Gary [vedi Gary Gygax Domande & Risposte su www.dungeons.it] dove Gary perse il contatto con l'azienda che aveva creato e l'impresa che aveva nutrito. Vidi la clausola dove Gary, messo in un angolo dall'uso di spietate tattiche legali, si ridusse a insistere di poter usare il proprio nome in future imprese editoriali e per assumere e mantenere il controllo dei personaggi di D&D che aveva creato [il riferimento è alla collana di romanzi dedicata a Gord il Miserabile, pubblicata anche in Italia alla fine degli anni '80]. Lessi le fotocopie impallidite prodotte dal Dragonlance Team originale, un gruppo di persone che credeva in una nuova idea di gioco che avrebbe narrato una storia attraverso molto diversi tipi di prodotto. Vidi i disegni preparatori che avrebbero portato alla trasformazione degli uomini lucertola in armatura agli inconfondibili draconici. Vidi la pagina di Tracy Hickman che riassumeva la Storia di Dragonlance. Tenni fra le mani il contratto tra Tracy e Margareth per la pubblicazione dei tre romanzi delle Cronache [apparsi in Italia alla fine degli anni '80 e sempre ristampati]. Lessi il contratto tra Ed Greenwood e la TSR per l'acquisto della sua ambientazione personale e per trasformarlo nell'ambientazione ludica più sviluppata della storia - il mondo fantasy più dettagliato ed esplorato che sia mai stato creato. E lessi i dettagli dell'accordo di distribuzione con la Random House [il più importante gruppo editoriale degli Stati Uniti]; un accordo che la TSR aveva adoperato per sostenere un'impresa in crisi e nascondere il fatto che la TSR aveva un cuore malato. Lessi la ragnatela di accordi bancari che permettevano alle banche di avere la contitolarità dei diritti intellettuali come garanzia contro l'insolvenza creditizia e compresi che questi accordi disperati fatti per migliorare le povere condizioni finanziarie dell'azienda avevano talmente inquinato questi diritti che avrebbe potuto essere impossibile salvare Dungeons & Dragons 90 dagli artigli di avvocati, banchieri e tribunali per anni a venire. Lessi gli accordi tra ex funzionari e l'azienda che avrebbe pagato somme straordinarie per il loro silenzio. Notai clausole, condizioni, accordi e previsioni che creavano ulteriore indebitamento ora per ora sotto forma di interessi, penalità e spese. Notai che il denaro pagato in buona fede dagli espositori e dai partecipanti alla Gen Con era stato sperperato e che la manifestazione avrebbe potuto non essere finanziata. Scoprii che il prezzo di molti prodotti dell'azienda in molti casi superava il denaro che la TSR riceveva vendendoli. Feci un giro in un magazzino con un soffitto di 15 metri pieno di prodotti che sembravano dover essere venduti a un grossista con schede di produzione che risalivano agli anni '80. Avevo già accumulato 10 pagine di inventario, intento a calcolare il vero valore del materiale di quel magazzino, prima di capire che le mie ultime 100 voci avevano tutte la cifra 'zero'. Incontrai membri dello staff che erano decisi a continuare a lavorare, malgrado fossero al corrente che avrebbero potuto non essere pagati e perfino non entrare nell'edificio il giorno dopo. Vidi persone che continuavano a lavorare sugli stessi manoscritti su cui lavoravano sei mesi prima, senza sapere se avrebbero potuto pubblicare il frutto del loro lavoro. Negli occhi di queste persone (molte delle quali potei successivamente chiamare amici e collaboratori) vidi la sconfitta, la disperazione e la convinzione che in qualche modo avessero fallito. La pressione della sofferenza umana all'interno di quell'edificio mi aveva quasi sopraffatto - in molte occasione dovetti andare in bagno e sedermi per ricompormi perché le mie lacrime non turbassero ulteriormente quelle anime torturate. Vidi decine di schede contabili, deciso a capire cosa si sarebbe dovuto fare per salvare l'azienda. Mi convinsi che se avessi potuto spostare abbastanza fondi dalla colonna A alla colonna B tutto sarebbe andato a posto. Sicuramente un'azienda con marchi così noti e una tale storia di successi non avrebbe potuto cessare di esistere a causa di alcuni errori di giudizio e un piano strategico scadente? Compii numerosi viaggi alla TSR durante i giorni frenetici che precedettero l'acquisizione della società da parte della Wizards of the Coast. Quando tornai a casa dal mio primo viaggio, mi ritirai nel mio ufficio privato; un luogo pieno di scaffali riempiti con prodotti D&D. Dai giochi più vecchi ai supplementi più recenti - possedevo, avevo letto e amato questi prodotti con una passione e una intensità che avevo dedicato e ben poche altre cose nella mia vita. E sapevo, malgrado tutti i miei sforzi per convincermi del contrario, che il disastro che continuavo a vedere nel Wisconsin era il risultato ei prodotti su quegli scaffali. 91 Quando Peter [Adkinson, presidente all'epoca della Wizards of the Coast] mi mise alla testa del settore giochi di ruolo, mi pose un obiettivo: scoprire cosa fosse andato storto, sistemare l'impresa, salvare D&D. Vince inoltre mi diede una condizione economica facile da capire e certamente esplicita: "Per l'amore del cielo, Dancey" mi disse con voce tonante al tavolo delle riunioni "Non perdere altri soldi!".E quello divenne il mio scopo principale. Salvare D&D. Non perdere soldi. Scoprire cosa fosse andata storta. Sistemare il problema. Tornai ai rendiconti finanziari. Rifeci il percorso delle decisioni prese da responsabili da lungo tempo andatisene; c'erano alcune pietre miliari che ci dicevano cosa la TSR avesse fatto e perché nel corso degli anni fece cose come acquisire un distributore di aghi da filo o aprire un ufficio sulla Costa Occidentale nella tenuta di King Vedor. Come fu possibile che un modesto successo nel campo dei dadi collezionabili generasse un ordine di un milione di pezzi? Perché avevo ancora pile su pile di manuali di prima edizione nel magazzino? Perché la TSR creò non una volta, non due volte, ma quasi una dozzina di volte una variazione dello stesso soggetto fantasy tolkieniano ed eurocentrico? Perché aveva cercato sempre di creare giochi diversi. Investendo denaro nella loro commercializzazione, quando nessuno li comprava? Perché quando aveva un disperato bisogno di soldi aveva investito un milione di dollari per una licenza che aveva meno del 10% del mercato? Perché una collana di successo come DragonLance era stata sradicata dalla sua residenza naturale, D&D, per essere trapiantata in un nuovo sistema di gioco, non collaudato? Perché l'azienda aveva finanziato lo sviluppo di un gioco di fantascienza modellato su D&D - però senza usare le regole di D&D? In tutte le mie indagini nell'impresa TSR, passando attraverso i libri contabili, le note, gli archivi dei computer e tutte le altre fonti di dati, c'era una cosa che non avevo trovato - una voragine spalancata nella massa di dati disponibili. Nessun dato sul profilo della clientela. Niente feedback. Niente sondaggi. Niente 'opinioni del cliente'. La TSR, sembrerebbe, non sapeva nulla delle persone che la tenevano in vita. La dirigenza della società prendeva decisioni basandosi sull'istinto e sulle sensazioni: non sui dati. Non sapevano come ascoltare - e, ascoltare i clienti sembrava qualcosa che dovessero fare le altre aziende - come una istituzione del settor la TSR guidava, gli altri avrebbero seguito. Nell'odierno mercato ipercompetitivo, è una mentalità assurda. Alla Wizards of the Coast ascoltiamo con attenzione la voce del cliente. Facciamo domande. Ascoltiamo. Reagiamo. Abbiamo speso un sacco di tempo e denaro in una varietà di sondaggi e studi per capire le persone che giocano i giochi di ruolo. E, ad ogni punto, imparammo cose non solo sorprendenti ma che andavano direttamente contro tutta l'esperienza acquisita in anni di 92 pubblicazione di giochi. Ascoltammo cose molto, molto difficili da accettare per un'azienda. Apprendemmo che i nostri clienti pensavano che non ci fidassimo di loro. Che producevamo materiale sotto la media, irrilevante o inutile. Che le nostre storie erano noiose e superate o semplicemente prive di interesse. Che le persone pensavano che NOI fossimo irrilevanti. Adesso so cosa ha ucciso la TSR. Non i giochi di carte collezionabili. Non Dragon Dice. Non il successo di altre aziende. Fu l'incapacità quasi totale di ascoltare i propri clienti, sentire ciò che dicevano, fare i cambiamenti necessari per soddisfare questi clienti. La TSR morì perché era sorda. Sorprendentemente, malgrado tutti questi problemi e malgrado anni di trascuratezza, D&D rimaneva sostanzialmente un'impresa vitale. Danneggiata, certo; in difficoltà, certo. Ma salvabile? Assolutamente. I nostri clienti ci dicevano che la seconda edizione era troppo limitante, restringeva la loro creatività e non era 'divertente da giocare'? Possiamo sistemarla. Possiamo aggiornare le regole base per consentire che questa creatività si esprimesse. Possiamo dimostrare il nostro impegno a sostenere le VOSTRE storie. I VOSTRI mondi. E possiamo rendere il gioco divertente ancora una volta. I nostri clienti ci dicevano che producevamo troppe cose e che quella roba era di qualità scadente? Possiamo sistemare le cose. Possiamo ridurre il numero di prodotti pubblicati e lavorare duro perché ogni volume che pubblichiamo sia utile, interessante e di alta qualità [i commenti su questo li lasciamo ai singoli]. I nostri clienti ci dicevano che ci dedicavamo troppo alle nostre ambientazioni e troppo poco alle loro? OK, possiamo sistemare le cose. Possiamo ridirigere il nostro impegno nel produrre strumenti, esempi, sistemi universali e regole che non dipendano dal possedere migliaia di dollari di materiale inutile prima di poter essere usate. I nostri clienti ci dicevano che preferiscono giocare D&D rispetto al secondo gioco più popolare quasi di 2 a 1? E' un importante elemento di distinzione. Possiamo sfruttare quel desiderio per spingere più persone a giocare riducendo le barriere tra il materiale che produciamo e quello creato da altre aziende. I nostri clienti ci dicevano di volere una migliore organizzazione di sostegno? Possiamo investire denaro e risorse nella RPGA [Role Playing Game Association, l'associazione di giocatori creata dalla TSR negli anni '80] e farla crescere in modo da sostenere i giocatori in un modo senza precedenti nella storia dell'organizzazione (10.000 iscritti paganti e quasi 50.000 membri non paganti, cifre in crescita vertiginosa). I nostri clienti ci dicevano di voler creare e diffondere materiali basati sul nostro gioco? Benissimo - possiamo sistemare questi interessi e desideri in modo tale da soddisfare i nostro clienti e i nostri avvocati. 93 Stiamo ancora ascoltando? Sì, certamente. Se vi sentiremo chiedere qualcosa che non stiano fornendo, ve lo daremo. Ma non soddisferemo i desideri di una minoranza specifica se così facendo provocheremo disagi alla maggioranza. Vogliamo cercare di essere guide responsabili dell'impresa D&D e questo vuol dire "no" alle cose che si sono mostrate dannose per gli affari e che non sono richieste o necessarie alla maggioranza dei clienti. Noi ascoltammo quando i clienti ci dissero che Alternity non era ciò che volevano in un gioco di fantascienza. Che non volevano il mondo confuso e con un gergo incomprensibile che era Planescape. Che l'idea alla base di Ravenloft non reggeva il confronto con i prodotti di un concorrente [probabilmente si riferisce alla White Wolf]. Che volevano materiale per giocare, non materiale di ambientazione. Che comprano la rivista Dungeon in un numero doppio di copie rispetto ai nostri moduli avventura più venduti. Non diciamo a nessuno che gioco giocare. Diciamo di voler incoraggiare i nostri giocatori ad alzarsi in piedi e chiedere di essere ascoltati, di divenire il centro del settore ludico anziché rispettare il sistema incentrato sugli editori. Attraverso la RPGA, l'Open Gaming, le pagine di Dragon e tutte le altre vie disponibili vogliamo rendere i nostri clienti in grado di fare ciò che LORO vogliono, di costringere noi e i nostri concorrenti a rispettare i LORO desideri, a produrre ciò che LORO vogliono. Voglio essere giudicato dai risultati, non dalla retorica. Voglio riguardarmi indietro alla guida di questa impresa e sapere che le cose sono migliorate, non peggiorate. Voglio sapere che la mia squadra si è assicurata che gli errori del passato non sarebbero stati gli errori del futuro. Voglio sapere che abbiamo scoperto cosa sia andato storto. Che abbiamo salvato D&D. E che, per l'amor del cielo, non abbiamo perso altri soldi.